Nieuwsbrief 45

AI, HR en de lerende organisatie
jeej, lekker veel afkortingen

AI neemt steeds meer denkwerk over. Het is snel, goedkoop en efficiënt. Maar goed kunnen filteren, verbinden en kiezen wordt juist waardevoller. Over dit onderwerp ben ik al een tijd over aan het nadenken met het zelfkritisch kompas, samen met Kornelis Wetsema. Dat kompas is meer gericht op jou, een individu. Wat dat oplevert is naar mijn mening superbelangrijk, een vaardigheid die helpt je weg te zoeken in het onbekende. Je moet een basis hebben om dingen op waarde te kunnen schatten, zegt ook Ernst-Jan Pfauth in een interview over AI met Erwin Blom. Wat blijft is het platform waar Erwin onderzoekt waar mensen het verschil blijven maken, zoals originaliteit en betekenis geven. Dit artikel Why HR may become more important than ever zette me aan het nadenken over de rol van AI, HR en de lerende organisatie. Een zelfkritisch kompas voor organisaties is ook nodig.

We investeren nu volop in AI-skills en AI-geletterdheid. Logisch. Maar iedere organisatie kan dezelfde cursus inkopen, dezelfde tools gebruiken en dezelfde prompts leren. Daar zit dus niet het onderscheid. Het verschil zit ergens anders. In hoe mensen kennis delen, vragen stellen en fouten durven erkennen. Het gaat over connecties en relaties. Het is verweven in cultuur, de manier van samenwerken en feedbackloops. Het gaat over wie we zijn als organisatie en hoe werken we hier systemisch aan. Dát is waar duurzaam onderscheid ontstaat, niet in de losse vaardigheden zelf.

Wetenschappers schreven dit artikel hierover: A small wins framework to overcome the evaluation paradox of governing Dat vraagt een andere rol van HR, op drie niveaus:

1. bouwen aan de cultuur van de organisatie
   Niet alleen mensen leren hoe ze AI gebruiken, maar bepalen: waar is onze organisatie goed in, welk analyses/beoordeling willen we zelf houden en hoe zorgen we dat we dat samen steeds beter ontwikkelen?
    
2. samen leren
   Kennis moet niet bij één persoon blijven. Mensen delen wat ze leren, stellen vragen en leren van fouten. HR zorgt dat dit gebeurt en brengt mensen met elkaar in verbinding.
    
3. mede-eigenaar/opsteller van AI-regels
   Wie controleert AI? Wie is verantwoordelijk als het fout gaat? En welk werk moet door mensen blijven gebeuren? Dit zijn ook HR-vragen. HR moet daarom vanaf het begin meedenken over hoe AI wordt gebruikt.

Dit alles is sterk gericht op de output kant. Ik denk ook aan persoonlijke denkprocessen die niet zichtbaar zijn. Hoe begin ik een nieuw project? Wat zijn mijn inspiratiebronnen? Wat doe ik intuïtief, zonder erover na te denken? Juist daar kan iets zitten. Laat AI je daarover eens ondervragen. Dat ene kleine ding dat jij anders doet dan anderen (en output oplevert die niemand anders heeft). Het is zo vanzelfsprekend voor jou dat je niet eens ziet dat het bijzonder is. Maar het zou alles kunnen veranderen.

Een gesprek over design met Kenya Hara van Muji. Het Japanse bedrijf Muji staat bekend om functioneel, hoogwaardig design voor een betaalbare prijs. Sinds 2002 is Kenya daar art director en zijn filosofie draait om het object mooier te maken door alles wat overbodig is of niet-essentieel is weg te laten. En dan kom je op een intrigerende discussie zoals het verschil tussen eenvoud/minimalistisch en leegte. Het artikel maakt dit duidelijk aan de hand van dit voorbeeld:

“Een Henckels-mes is een Duits gebruiksvoorwerp dat zijn functie via de vorm duidelijk maakt. Het heft geeft aan waar je het mes moet vasthouden. De hoek van het lemmet vertelt je wat je ermee kunt snijden. Elk element neemt onduidelijkheid weg. Het is een gesloten systeem: helder, efficiënt, volmaakt. Een yanagiba – het sushimes met een enkelzijdige snede – heeft een eenvoudig houten heft dat niet voorschrijft hoe je het moet vasthouden. “Je kunt het vasthouden zoals je zelf wilt,” legt Hara uit. “Dit eenvoudige, sobere heft biedt ruimte aan de verbluffende techniek van de Japanse sushichef”.

Zoals de schrijver van het artikel concludeert: “Kenya Hara ontwerpt voorwerpen die wachten tot jij bepaalt wat ze kunnen worden. De ruimte is van jou.” En als ik dit vertaal naar de praktijk van strategieontwikkeling, dan zie ik dit als een uitnodiging voor eigenaarschap. Niet van bovenaf dicteren wat mensen zouden moeten doen. Door strategische ‘leegte’ (open ruimtes) achter te laten, nodig je teams en medewerkers uit om zelf met initiatieven te komen die binnen het grotere kader passen. Het nodigt uit tot invulling in plaats van alleen maar focussen op de kern en duidelijk maken welke keuzes teams moeten maken. Ook ruimte voor eigenaarschap creëren is belangrijk en dat vergroot flexibiliteit en inspelen op kansen (omdat medewerkers nu eenmaal dichter bij de klant staan dan de directie).

Design philosophy: Kenya Hara
Ps: bekijk ook de andere artikelen uit deze inspirerende serie!

Hi. Mijn naam is Paula Buit. Ik help organisaties met strategieontwikkeling. Organisaties die vastlopen in hun huidige manier van denken en doen helpen met nieuwe perspectieven op hun strategisch vraagstuk te ontwikkelen zodat ze weer richting, helderheid en betekenis vinden. Dat geeft energie om stappen vooruit te zetten.