In het algemeen houden wij mensen niet zo van problemen. Problemen moeten worden opgelost. Bij voorkeur in een nieuw recordtijd. Kan de organisatie weer door met business as usual.

Maar we vergeten dat we eerst onze veters moeten strikken voordat we kunnen hardlopen. Het doorgronden wat het echte knelpunt is, is het allerbelangrijkste. Dit voorkomt duc-tape oplossingen die slechts tijdelijk standhouden.

Hoe kun je het juiste vraagstuk of probleem identificeren? Dat is soms lastig. Ik zie in de praktijk dat het een valkuil kan zijn om in het enthousiasme en drive om ‘getting things done’ te snel van start te gaan met oplossingen. Hier enkele tips voor probleemanalyse in plaats van symptomen te bestrijden.

“If I had an hour to solve a problem I’d spend 55 minutes thinking about the problem and 5 minutes thinking about solutions.”
– Albert Einstein

Verwar het probleem niet met symptomen

Een veelgehoord probleem van ondernemers is dat hun product niet (meer) goed verkocht wordt. Dat is niet het probleem. Dat is een symptoom van een probleem (of meerdere problemen). Misschien verkoopt het product niet omdat de marketingstrategie niet juist is (of niet bestaat). Misschien is het product niet een antwoord op wat mensen momenteel nodig hebben. Misschien vindt jouw doelgroep het product te duur. Eén probleem kan leiden tot een kettingreactie van symptomen.

“Do not solve the problem that’s asked of you. It’s almost always the wrong problem. Almost always when somebody comes to you with a problem, they’re really telling you the symptoms and the first and the most difficult part of design is to figure out what is really needed to get to  the root of the issue and solve the correct problem.”  
– Donald A. Norman in The Design of Everyday Things.

Hoe onderscheid je een probleem van symptomen? Daar zijn meerdere manieren voor:

Problem framing canvas

Het lezen van het PROBLEM FRAMING CANVAS, Making Sense of Problems for Better Responses, van het Griffith Centre for Systems Innovation is een goede start.

Met het framework is het gemakkelijker om meer tijd te besteden aan het in kaart brengen van het probleem in plaats van je te storten op het oplossen van problemen.

5x waarom

Een bekende methode om je dichter bij het probleem te brengen is de ‘waarom’ vraag stellen. Sakichi Toyoda oprichter van Toyota Industries, ontwikkelde de bekende ‘5 whys’-methode. Toyota heeft een “go and see” -filosofie. Dit betekent dat de besluitvorming is gebaseerd op een diepgaand begrip van wat er werkelijk op de werkvloer gebeurt, in plaats van op wat iemand in een directiekamer denkt dat er gebeurt. De 5 Whys-methode is gebaseerd op deze filosofie en is het meest effectief als de antwoorden afkomstig zijn van mensen die praktische ervaring hebben met het proces of probleem in kwestie. De juiste persoon vinden die de vragen kan beantwoorden, is een belangrijke stap in het proces. Elke waarom vraag leidt je tot de volgende. Met deze methode kun je laag-voor-laag de symptomen ‘afpellen’ die je het zicht op het echte probleem ontnemen. Het hoeven er uiteraard niet perse 5 vragen te zijn. Meer of minder kan ook.

“In the university, professors make up artificial problems. In the real world, the problems do not come in nice, neat packages. They have to be discovered.”
– Donald A. Norman, The Design of Everyday Things

Een klassiek voorbeeld van de 5x Waarom methode vertelt over het afbrokkelende Jefferson Memorial in Washington D.C. Door het juiste probleem aan te pakken, los je ook andere problemen (symptomen) op in de keten. Uiteraard check je ook via andere methoden, of je op het goede spoor zit of dit het kernprobleem betreft. Hoewel de 5x Waarom methode een handige probleemanalyse-tool is, zijn sommige problemen te complex om te doorgronden met vijf waarom-vragen. Dit soort gecompliceerde problemen herken je aan het feit dat je de eerste waarom-vraag niet goed kunt beantwoorden (met feitelijkheden). Soms is een uitgebreidere analyse nodig.

Stel de juiste vraag

“Generally when a lot of people find some problem difficult, it is often because the question has been defined in the wrong way to begin with. As the systems analyst Donella Meadows  explained, many problems in complex systems are best solved by changing the paradigm or underlying assumptions which govern the debate.”
– Rory Sutherland

Systeemanalist Donella Meadows heeft het boek Thinking in Systems geschreven dat je leert om in complexe systemen te denken. Het helpt je vervolgens te begrijpen waar in een systeem een ingreep de meeste kans van slagen heeft. Ze noemt dit ‘point of leverage’. Ook in mijn werk als strateeg ben je op zoek naar een focuspunt waar je het meeste effect kunt sorteren. Je hebt nu eenmaal niet ongelimiteerd geld, menskracht of tijd tot je beschikking. Thalia Verkade heeft recent een boeiend artikel geschreven over systeemdenken. De titel is: ‘Na dit boek denk je nooit meer dat er één oorzaak is, met één gevolg’. Zeker de moeite waard om te lezen.

Frame en reframe het probleem 

Stel vragen bij de vraag die je stelt over het probleem. Het antwoord is namelijk vaak ingebakken in de gestelde vraag. Stel dat je wordt gevraagd om een betere fietshelm te ontwerpen. Misschien maak je het kleiner, lichter, aerodynamischer. Maar stel je nu voor dat in de briefing geen helm werd genoemd. Stel je in plaats daarvan voor dat je werd gevraagd om een betere manier te bedenken om het hoofd van een fietser te beschermen. Door het doel te veranderen, verander je ineens de lijst met mogelijke oplossingen volledig. Door de vraag of het doel te reframen en situaties vanuit een ander perspectief te bekijken, verandert onze lens. En dit verandert de discussie en mogelijke oplossingen.

Aannames uitdagen

Een andere manier om een probleem opnieuw te kaderen, is door de waargenomen beperkingen of regels uit te dagen. Vraag: ‘Wat zijn de aannames in deze branche?’ Maak een lijst en probeer de bestaande conventies te doorbreken door het anders te doen. Cirque du Soleil doorbrak de bestaande veronderstelling over wat een circus is. In plaats van entertainment voor kinderen, hebben ze er een high-end evenement voor volwassenen van gemaakt dat concurreert met theater of opera.

Een voorbeeld uit de praktijk. Electrolux is een wereldspeler in huishoudelijke apparaten. Het doel van de communicatie is een meer op maat gemaakte marketingstrategie voor de Europese markt. De pay-off die wordt gebruikt is ‘Thinking of you’. Dit geeft niet echt richting aan de communicatie. Een eerste stap naar verandering is om niet naar Electrolux als witgoedleverancier te kijken maar vanuit het perspectief van het land van oorsprong van het merk: Zweden. Zweden en/of Scandanavie roept bij veel Europeanen een positief beeld op van design, kwaliteit en authenticiteit. Een andere nuance die werd gebruikt, was om de resultaten te laten zien van de producten, geen functionaliteiten. Dit gewenste aspect kwam naar voren uit consumentenonderzoek. Deze andere lens tot kijken leidde tot inspirerende communicatie dat aanzet tot aktie. De pay-off wordt veranderd in: ‘Swedish Thinking. Better Living‘.

Probeer dus scherp te zijn in het analyseren wat het vraagstuk of probleem is dat je moet oplossen. Verwar symptomen niet met problemen. Leer je zelf aan om kritisch te denken en vraag ‘waarom’ zo vaak mogelijk. En door het doel of probleem op een andere manier te kaderen en te formuleren, heb je toegang tot een breder palet aan oplossingen.