Je winkelwagen is momenteel leeg!
Samenwerken. Dwars door de organisatie heen.
Samenwerken. We weten geen eens wat het betekent. We doen maar gewoon. Ik hoorde mijn gesprekspartner zuchten. Veel organisaties zijn op het moment aan het herstructureren; minder managementlagen, structuren worden platter. Iedereen wil sneller, flexibeler, dwars door de organisatie heen samenwerken op vraagstukken. We denken na over ecosystemen, projecten versus afdelingen, samenwerken in de keten. Maar in de praktijk blijft samenwerken… tja, best ingewikkeld.
Kees Dorst laat in Reinventing Strategic Innovation zien dat elke organisatie bestaat uit meerdere lagen. Acties en methoden vormen de buitenkant; wat we doen en hoe we het doen. Maar daaronder liggen de principes en waarden die bepalen waaróm we het zo doen. Die lagen vormen samen een ‘praktijk’ (practice): een samenhangend geheel van kijken, denken en doen die bedoeld zijn om iets te bereiken.
Echte verandering, wat Dorst ‘deep change’ noemt, ontstaat door naar de diepere laag te gaan: naar waarden en principes. En daar even blijven om creatief na te denken hoe je ze op een nieuwe manier kunt toepassen in de huidige situatie. Want daar ontstaat het nieuwe kader dat echte verandering mogelijk maakt.
Het bekende kleurenmodel van Vermaak & De Caluwé geeft ons wat meer inzicht hoe verschillend we kunnen kijken naar verandering: blauw (ratio, structuur), geel (belangen, coalities), groen (groeien, leren), rood (mens, motivatie), wit (loslaten, energie, emergentie). Verandering loopt vaak vast vaak wanneer één kleur overheerst: te veel druk, te veel overleg, te weinig richting. Sterke veranderaars kunnen dan ook goed schakelen: ze herkennen het palet van kleuren en bewegen naar wat nodig is om balans te creeren.
Maar zelfs als we die kleuren goed begrijpen, blijven veel organisaties vasthouden aan de reflex: eerst alles vooraf goed willen vastleggen. De route vastleggen met structuren, processen, stappenplannen. Toch vraagt samenwerking ook iets anders: het vermogen om samen de weg te vinden.
Niet beginnen met wat je wilt bereiken (“efficienter en sneller”), maar met wie je wilt zijn (“we zijn een organisatie die samenwerking stimuleert”). Wat zijn de condities die het resultaat mogelijk maken. Kijk hiervoor dus eerst naar waarden en principes. Daarna naar de structuren en acties die passen bij een samenwerkend ecosysteem, is het advies van Dorst.
Minder hiërarchie betekent niet minder leiderschap. Het betekent meer en ander leiderschap. Dat zegt Katleen De Stobbeleir, professor leadership en partner van de Vlerick Business School in het artikel ‘Structuren opzetten en afbreken is de vergeten kant van leiderschap’
Er zijn minder taakbeschrijvingen nodig; in plaats daarvan moeten we leren hoe we het proces kunnen vergemakkelijken. Autonomie en creativiteit stimuleren. Ruimte creëren én structuren bouwen waarin teams zelf beslissingen kunnen nemen en resultaten kunnen boeken. Die ruimte bouw je vanuit waarden en principes. “Stabiliteit kan worden gecreëerd door vitaliteit te creëren (in plaats van een stabiele structuur)”, zegt Dorst.
De strategische richting kan centraal bepaald worden, maar de uitvoering is gedecentraliseerd zodat teams snel kunnen handelen zonder bureaucratie. Een samenwerkend ecosysteem bouw je niet met schema’s, maar met een gedeeld doel, gedeelde waarden, gedeelde verantwoordelijkheid en de vaardigheid om samen bij te sturen.
Het echte werk is leren bewegen in die flexibiliteit zonder de focus te verliezen. Een enorme uitdaging. Dat is volgens mij de kern van samenwerken in moderne organisaties.
Wat denk jij?
Achtergrondinformatie Color of Change Model
uit Reinventing Strategic Innovation, Kees Dorst e.a.
Belangen. Coalities. Verandering alleen lukt als de belangrijkste spelers het steunen. Als zij tegen zijn, gebeurt er weinig. Veranderen draait in deze benadering om het meekrijgen van mensen met formele macht (zoals bestuurders) én mensen met informele invloed (zoals opinieleiders).
Ratio. Structuur. Verandering vooral draait om rationaliteit. Je onderzoekt eerst het probleem, kiest daarna de beste oplossing en voert die stap voor stap uit. Verandering wordt hierbij gezien als een voorspelbaar, lineair proces: eerst denken, dan doen. Experts bepalen de aanpak, omdat zij de kennis en ervaring hebben.
Mens. Motivatie. De focus ligt op motivatie. Het gaat ervan uit dat verandering draait om gedrag en dat mensen hun gedrag alleen aanpassen als ze ergens toe worden aangezet. In de basis werkt het als een ruil: de organisatie biedt steun of beloningen, en medewerkers zetten zich in voor nieuwe taken en verantwoordelijkheden. Het kan ook verder gaan, door echt aandacht te hebben voor het welzijn van mensen en een inspirerende werkomgeving te creëren.
Leren. Groeien. Groen denken draait volledig om leren. Vanuit dit perspectief werken motivatiestrategieën (red) alleen als mensen al bewust en vaardig genoeg zijn om iets anders te doen. Daarom moet je dieper graven: ontdekken waar je eigen grenzen liggen en je manier van kijken en handelen verbreden. Dat doe je door leeromgevingen te creëren, het liefst samen, zodat mensen feedback kunnen geven en ontvangen, kunnen experimenteren en nieuwe, effectievere manieren van werken kunnen ontwikkelen.
Energie. Emergence. Verandering is niet iets dat je plant, maar als iets dat continu gebeurt. Verandering is er al en mensen kunnen vooral verschil maken door te herkennen welke beweging op het punt staat te ontstaan en die te versterken. Wit-denkende veranderaars creëren de verandering dus niet zelf, maar ondersteunen of blokkeren de overgang die al in gang is. Ze omarmen complexiteit, omdat die helpt te zien waar de energie zit en wat ‘rijp’ is om te gebeuren.
